Culture Synergy & Management Style in the PCB Industry

by James C. Rothstein - Photochemie Group

EIPC Winter Conference 1997, Strasbourg

" Synergie Culturelle et Style de Gestion dans l’industrie des Circuits Imprimés (CI) "

par James C. Rothstein- Photochemie Group

 EIPC Winter Conference 1997, Strasbourg

"Kulturelle Synerqie & Management Stil in der Industrie für gedruckte Schaltungen"

 von James C. Rothstein- Photochemie Group

EIPC Winter Conference 1997, Strasbourg


Regarding culture synergy and management systems in the PCB industry, there is a big difference between our American culture and the European culture in our approach to management. But I thought I would break it down and try to address the current problem that we are having in the PCB industry here in Europe, and that is the extreme consolidation of our industry. Because at the end these two issues, mergers & acquisitions and management style go hand in hand.


En ce qui concerne la synergie culturelle et le système de gestion dans l’industrie des circuits imprimés (CI), la différence est grande entre notre culture américaine et la culture européenne dans notre approche à la gestion. J’ai voulu analyser cette différence et m’efforcer d’aborder le problème actuel que nous avons dans l'industrie des CI ici en Europe, c’est à dire la consolidation extrême de notre industrie. Parce que, en fin de compte, ces deux problèmes, fusions & acquisitions d’une part, style de gestion d’autre part, vont de pair.


Wenn man die kulturelle Synergie und das Management System in der Industrie für gedruckte Schaltungen (PCB) betrachtet, findet man einen grossen Unterschied zwischen unserer amerikanischen und der europäischen Kultur in unserer Gestaltung des Managements. Aber ich denke ich würde diesen Unterschied in Bestandteile zerlegen, um somit zu versuchen von diesem aktuellen Problem das wir in der PCB Industrie   hier in Europa gerade haben, zu sprechen, nähmlich dem ernsthaften Vereinigungsbedürfnis unserer Industrie. Denn am Ende gehen beide, Vereinigungen und Übernahmen von Firmen Hand in Hand mit der Ausführung des Managements.

Mergers and Acquisitions

There are two driving forces that are bringing mergers and acquisitions about today. One is by choice and the other is by "no-choice". What I mean by choice is, there are two companies, that are reasonably successful. They have good products and they are reasonably profitable. They are looking for ways to expand their market place. Each of these companies has a different technology and a different market. So they decide that the best way to address new technologies and a new market itself is to combine forces, rather than make a single investment alone in new technology and getting into a new market. It is more cost-effective to do that than actually to invest in new equipment and also building up a new market place. That is an acquisition or merger by choice and that, I think, is where we would all like to be.

The second process really is an acquisition by "no-choice". And that really is what, I think, is plaguing most of the industry today. I know from Photochemie's specific experience that the acquisitions that we have accomplished mostly had to do with companies that were not performing very well. They had very good technology, but technology alone and spending very many Dollars or Francs or Deutsche Mark in technology doesn't always yield profitable results. It certainly yields an advance in the technology format but it does not yield profits. Companies I have come to notice in our industry here in Europe are very good at spending money in investment and increasing capacities. Afterwards, they wind up with factories that do not have enough work for those capacities. Therefore, they go out in the market place and try to become very competitive price-wise in order to fill the capacity. When they fill the capacity by lowering prices, they need more capacity because there is a lot of business. So they have to go out and invest in more capacity. However, because they lead the market in price declines, there is not enough profitability available to do those investments and so, they become acquisition candidates because they run out of profits and do not have a direction to go!

These losses lead to an inability to invest which puts us on the wrong side of the technology and capacity curve. Therefore, our customers migrate to those PCB suppliers who can supply on-time delivery in the latest technology. Today, the market obviously is in a very high state of consolidation. In Germany alone, there are approximately 160 PCB suppliers. There probably should be a hundred or less and will probably be a 100 by the year 2000 to 2003.

Of course, Photochemie has had a limited amount of resources and participated in this phase. Sometimes I called it a roll-up of PCB shops. I feel we are still way behind in the investment and technology curve, and that is what we're addressing currently. We must invest in the technology in order to take those profits and stay current and be here five years from now in the form that we wish to be in.

US investment firms, for example Hicks & Muse, have been very active in the PCB acquisition. They acquired a company in Canada, the old operations of AT&T, Forward, Exacta, ISL. Most recently they have acquired the Ericsson operation in Norrkoeping.

This kind of financial company that may have other motors beside the motors of a normal PCB shop is trying to go forward in the business. Having come myself from the financial industry where we used to buy companies all the time, I think their objectives are more financially oriented and I would venture to say that in the next twelve to eighteen months, you will here about a public offering of those companies under a consolidating "one-roof" kind of concept (not operationally but philosophically).

Another company that has been very active lately is called "Bain". They are a Boston Investment house which has acquired "Details" in California. Details is a quick-turn prototype shop, probably the best company in America in terms of technology and performance. They also own a minority interest in a company called Dynamic Circuits. They are still very active and are looking for a partner in the European theater.

How can we prevent this current cycle of consolidation from repeating itself in five to seven years in its present form? We have to be aware that when this cycle of consolidation runs its course, probably by the end of 1998, there will probably be 20% to 30% less PCB shops in Europe, i.e. 500 to 450 from the current level of around 700.

Les fusions et acquisitions

Il y a deux forces agissantes qui provoquent aujourd’hui des fusions et acquisitions. La première est de " faire un choix " et l'autre est de " ne pas avoir le choix ". Ce que j’appelle " faire un choix ", c’est qu’il y a deux entreprises, qui sont raisonnablement prospères. Elles ont de bons produits qui sont raisonnablement rentables. Elles cherchent à accroître leur marché. Chacune de ces entreprises a une technologie différente et un marché différent. Pour cette raison, elles décident que la meilleure voie pour aborder de nouvelles technologies et un nouveau marché lui-même, est de combiner leurs forces, plutôt que de faire chacune un investissement unique dans de nouvelles technologies et aller dans un nouveau marché. Ceci est plus efficace du point de vue du coût que d'investir en fait dans des nouveaux équipements et aussi de développer un nouveau marché. Ceci est donc une acquisition ou fusion en faisant un choix, et c’est, je pense, celle que nous aimerions tous faire.

La deuxième procédure est réellement une acquisition en n’ayant " pas le choix ". Et celle-là est réellement celle qui, je pense, tourmente la plupart de l'industrie aujourd'hui. Je sais, par mon expérience spécifique à Photochemie, que les acquisitions que nous avons réalisées avaient surtout à faire avec des entreprises qui ne tournaient pas très bien. Elles avaient une très bonne technologie, mais la technologie seule et la dépense de beaucoup de Dollars ou Francs ou Deutsche Marks pour cette technologie ne produit pas toujours de résultats rentables. On obtient ainsi certainement une avance technologique mais on n’obtient pas de profits. Les entreprises que j’ai remarquées dans notre domaine, ici en Europe, sont très bien pour dépenser de l’argent dans l’investissement et l'accroissement de leurs moyens de production. Ensuite, elles finissent avec des usines qui n'ont pas assez de commandes pour ces capacités. Par conséquent, elles se présentent sur le marché et s’efforcent de devenir très compétitives du point de vue prix afin d’occuper leurs moyens de production. Quand elles tournent à plein rendement en abaissant les prix, elles ont besoin de plus de rendement parce qu'il y a beaucoup de commandes. Ainsi doivent-elles investir pour avoir encore plus de productivité. Cependant, parce qu'elles mènent le marché par des baisses de prix, il n'y a plus assez de rentabilité pour faire ces investissements, elles deviennent ainsi des candidates pour l’acquisition parce qu'elles sont à court de profits et elles ne savent plus dans quelle direction aller!

Ces pertes conduisent à une incapacité à investir qui nous place sur le mauvais côté de la courbe de productivité et de technologie. Par conséquent, nos clients migrent vers ces fournisseurs de CI capables d’approvisionner à temps et avec la dernière technologie. Aujourd'hui, le marché est de toute évidence dans un état de besoin très élevé de consolidation. Rien qu’en Allemagne, il y a environ 160 fournisseurs de CI. Il devrait probablement y en avoir cent ou moins et ils seront probablement une centaine dans les années 2000 à 2003.

Bien sûr, Photochemie a eu une quantité limitée de ressources et a participé à ce processus. Parfois, j’appelais cela un laminoir d’ateliers de CI. Je sens que nous sommes encore loin en arrière dans la courbe de technologie et investissement, et c’est de ceci que nous discutons actuellement. Nous devons investir dans la technologie afin d’accumuler des profits, de rester actuels et d’être, d’ici 5 ans, dans la forme où nous voulons être.

Les firmes d'investissement des USA, par exemple Hicks & Muse, ont été très actives dans l'acquisition de fabricants de CI. Ils ont acquis une entreprise à Canada, de vieilles implantations de AT & T, Forward, Exacta, ISL. Plus récemment, ils ont acquis l’usine de Ericsson à Norrkoeping.

Cette sorte d'entreprise financière qui peut avoir d’autres moteurs à côté des moteurs d'un atelier normal de CI, essaie d’aller de l’avant dans les affaires. Etant venu moi-même de l'industrie financière, où nous nous employions à acheter des entreprises tout le temps, je pense que leurs objectifs sont plus orientés vers la finance et je m'aventurerais à dire que, dans les prochains douze à dix-huit mois, vous entendrez d’une offre publique de ces entreprises sous une sorte de concept de consolidation "tout sous un toit" (non pas sur le plan opérationnel mais philosophique).

Une autre entreprise qui a été très active dernièrement s’appelle "Bain". C’est une maison d'investissement de Boston qui a acquis " Details " en Californie. " Details " est un atelier de fabrication rapide de prototypes, probablement la meilleure entreprise aux U.S. en termes de technologie et performance. Ils possèdent aussi une minorité d’actions dans une entreprise appelée " Dynamic Circuits ". Ils sont toujours très actifs et cherchent un partenaire sur la scène européenne.

Comment pouvons-nous empêcher ce cycle actuel de consolidation de se répéter lui-même dans cinq à sept années dans sa forme présente? Nous devons être avertis que, si ce cycle de consolidation suit son chemin, il y aura probablement, d’ici fin 1998, 20% à 30% d’ateliers de CI de moins en Europe, c’est à dire 500 à 450 par rapport au nombre actuel d'environ 700.

Vereinigungen und Übernahmen

Es gibt zwei Kräfte, die heute Vereinigungen und Übernahmen erzeugen. Die eine ist "freiwillig", die andere ist "unfreiwillig". Was ich mit "freiwillig" meine, ist : nehmen wir zwei Firmen, die einen guten Erfolg haben. Sie haben gute Produkte und ausreichenden Profit. Sie suchen Wege, um ihren Marktanteil zu erweitern. Sie haben verschiedene Technologien und einen verschiedenen Markt. So entscheiden sie, dass der beste Weg zu neuen Technologien und neuen Märkten zu kommen darin besteht, Kräfte zu vereinigen anstatt allein als einziger in die neue Technologie zu investieren und einen neuen Markt zu öffnen. Dies ist kosteneffizienter als heute in neue Betriebsausrüstungen zu investieren und einen neuen Marktanteil aufzubauen. Es handelt sich um eine "freiwillige" Übernahme oder Vereinigung und das ist, denke ich, wo wir alle sein wollen.

Der zweite Prozess ist wirklich eine "unfreiwillige" Übernahme. Und das ist wirklich etwas nach meiner Meinung, was heute die meisten Firmen quält. Ich weiss von Photochemie’s spezifischer Erfahrung, dass die Übernahmen, die wir machten, meistens mit Firmen zu tun hatten, die nicht sehr gut liefen. Sie hatten sehr gute Technologie, aber Technologie allein und sehr viele Dollars, Franken oder deutsche Mark für Technologie ausgeben erzeugt nicht immer profitable Resultate. Dies bringt sicher einen Technologiefortschritt hervor aber es trägt keinen Profit. Firmen die ich hier in Europa in unserem Industriebereich bemerkt habe sind sehr gut im Geld ausgeben für Investitionen und im Vergrössern von Produktionskapazität. Danach enden sie mit Fabriken die nicht genug Arbeit für ihre Produktionskapazität haben. Aus diesem Grunde gehen sie in den Markt und versuchen mit sehr konkurrenzfähigen Preisen ihre Kapazität zu füllen. Wenn sie aber die Kapazität mit Preissenkungen gefüllt haben, brauchen sie wieder mehr Kapazität, da es zuviel Arbeit gibt. So müssen sie wiederum in mehr Kapazität investieren. Da sie jedoch den Markt mit Preissenkungen führen, ist nicht mehr genug Profit da, um diese Investitionen zu machen und so werden sie Übernahmekandidaten, da ihnen der Profit ausgeht und sie keinen Ausweg aus dieser Situation haben.

Diese Verluste führen zur Unfähigkeit zu investieren, was uns auf die falsche Seite der Technologie- und Kapazitätskurve bringt. Aus diesem Grunde gehen unsere Kunden zu jenen PCB Lieferanten über, die zeitgerecht die letzte Technologie liefern. Heute ist der Markt offensichtlich in einem hohen Masse vereinigungsbedürftig. Allein in Deutschland sind ungefähr 160 PCB Lieferanten. Es sollten wahrscheinlich hundert oder weniger sein und es werden um die hundert in den Jahren 2000 bis 2003 sein. 

Natürlich, Photochemie hatte eine begrenzte Menge von Mitteln und machte in dieser Phase mit. Hin und wieder nannte ich das eine Walze für PCB Geschäfte. Ich empfinde, wir sind immer noch weit hinten in der Investitions- und Technologiekurve und das ist wovon wir im Moment sprechen. Wir müssen in Technologie investieren um daraus Profit anzuhäufen, aktuell bleiben, und in fünf Jahren noch da sein, in dem Zustand, den wir uns wünschen.

US Investitionsfirmen, zum Beispiel Hicks&Muse waren sehr aktiv im Aufkauf von PCB Firmen. Sie kauften eine Firma in Kanada, die alten Fabriken von AT&T, Forward,, Exacta, ISL. Ganz kürzlich haben sie die Ericsson Fabrik in Norrkoeping aufgekauft.

Diese Art einer Finanzfirma, welche andere Motoren neben den Motoren normaler PCB Geschäfte hat, versucht im Geschäft vorwärts zu kommen. Selbst von der Finanzindustrie kommend, wo wir allzeit gewöhnt waren Firmen aufzukaufen, denke ich, ihre Ziele sind mehr finanziell orientiert und ich abenteuere mich zu sagen dass Sie in den nächsten 18 Monaten von einem öffentlichen Angebot dieser Firmen hören und zwar unter einem Konzept der Vereinigung "alles unter einem Dach" (nicht operationell aber von der Philosophie her).

Eine andere Firma, die in letzer Zeit sehr aktiv war, heisst "Bain". Sie ist ein Bostoner Investment Haus, das "Details" in Kalifornien aufgekauft hat. "Details" ist ein Schnellverfahren Prototypenladen, wahrscheinlich die beste Firma in den USA was Technologie und Leistung anbelangt. Sie besitzt ebenfalls eine Minorität einer Firma mit dem Namen " Dynamic Circuits ". Sie ist immer noch sehr aktiv und sucht einen Partner in der europäischen Szene. 

Wie können wir den aktuellen Vereinigungszyklus daran hindern, sich während fünf bis sieben Jahren in gleicher Form zu wiederholen? Wir müssen davor gewarnt sein, wenn dieser Vereinigungszyklus weiter läuft, dass Ende 1998 wahrscheinlich 20% bis 30% weniger PCB Geschäfte in Europa sein werden, das heisst 500 bis 450 vom aktuellen Niveau von ungefähr 700.

A sense of urgency

As the chairman of Photochemie, I manage the company using the "Onion Peeling" method. Onions have layers and in order to find out what's going on with the business, you have to peel back every layer of it. I don't think that we, as a community in Europe, can afford to consider business as usual anymore. The market in the world is changing much faster than we realized and we are moving more and more to a "global economy" (a much over-used word but a true word!) .

The first thing that I believe we should do as a group and as an individual company, is to create a sense of urgency. I remember that Photochemie, which was my first acquisition, was a very well-managed company, had a reasonably good reputation in Europe and was a prototype pre-production and low series quick-turn shop. However, like all companies, it was very stable and sort of just existing.

Think about the situation where someone walks into a kitchen and puts a pot of water on a stove. He puts the flame up very lightly so that the water takes a long time to boil so that when putting a frog in the water, the frog would not realize the change in the environment of temperature and will boil to death. On the other hand if one has a pot of boiling water and puts the frog in, the frog will jump right out because he would realize that it is much too hot in that environment.

That is the situation I think we have to create in our companies. We have to create a boiling water environment, that very sense of urgency which means that we have to approach every day as if we were in a pot of boiling water.

In order to maximize profits and cash, the customer must always be first, whether you are in prototype, pre-production or any level of series work. You have to have the technical ability, sometimes technical leadership and you have to have the capacity to deliver on-time what the customer requires. When you achieve this, you will be able to achieve premium pricing, maintain your current pricing or actually become market dominant in a particular segment..

Un sens d'urgence

En tant que président de Photochemie, je gère l'entreprise utilisant la méthode " Peler l’Oignon ". Les oignons ont des couches et afin de découvrir ce qui se passe en affaire, vous devez peler chaque couche de l’oignon. Je ne pense pas que nous, en tant que communauté industrielle en Europe, pouvons nous permettre encore de considérer les affaires comme jusqu'à présent c’est à dire " business as usual ". Le marché dans le monde est en train de changer beaucoup plus vite que nous ne le réalisions et nous allons de plus en plus vers une "économie globale" (un mot utilisé abusivement mais un mot vrai!).

La première chose que je crois que nous devrions faire en tant que groupe et entreprise individuelle, c’est de créer un sens d'urgence. Je me rappelle que Photochemie, qui fut ma première acquisition, était une entreprise très bien gérée, jouissait d’une raisonnablement bonne réputation en Europe et était un atelier de production rapide de prototypes et de petites séries. Cependant, comme bien des entreprises, elle était très stable et se contentait d’exister.

Imaginez la situation de quelqu'un qui va à la cuisine et met une casserole d'eau sur un fourneau. Il règle la flamme très doucement afin que l'eau mette très longtemps à bouillir et ainsi, s’il met une grenouille dans l'eau, la grenouille ne réalisera pas le changement de température dans son environnement et cuira jusqu’à la mort. Par contre, si quelqu’un a une casserole avec de l'eau bouillante et met la grenouille dedans, la grenouille sautera immédiatement dehors parce qu'elle réalisera qu'il fait beaucoup trop chaud dans cet environnement. C’est la situation, je pense, que nous devons créer dans nos entreprises. Nous devons créer un environnement d'eau en ébullition, ce sens même de l'urgence, ce qui signifie que nous devons nous sentir chaque jour comme si nous étions dans une casserole d’eau bouillante.

Pour maximiser profits et argent liquide, le client doit toujours être le premier, que vous fassiez du prototype, de la présérie ou tout autre niveau de production. Vous devez avoir l'aptitude technique, parfois la suprématie technique et vous devez avoir la capacité à livrer à temps ce que le client demande. Quand vous réalisez cela, vous serez capables de réaliser un haut prix de vente, maintenir votre prix courant ou devenir réellement dominant dans un segment particulier du marché..

 Ein Sinn für Dringlichkeit

Als President von Photochemie führe ich die Firma mit der sogenannten "Zwiebelschälmethode". Zwiebeln haben geschichtete Schalen und um herauszufinden was in einer Firma vorgeht, muss man jede Schale abschälen. Ich denke nicht, dass wir als industrielle Gemeinschaft in Europa, es uns je noch einmal leisten können, die Geschäfte wie bisher, das heisst " business as usual ", zu betrachten. Der Weltmarkt verändert sich viel schneller als wir es wahrnehmen und wir bewegen uns je länger je mehr in eine "globale Ökonomie" (ein zu viel benutzter aber wahrer Ausdruck).

Ich denke, das erste was wir als industrielle Gemeinschaft oder Einzelfirma tun müssten, ist einen Sinn für die Dringlichkeit zu entwickeln. Ich erinnere mich, Photochemie, mein erster Aufkauf, war ein gut geführter Prototypen- Vorfabrikations- und Kleinserien-Schnellfabrikationsladen mit vernünftig gutem Ruf in Europa. Trotzdem, wie alle Firmen, war sie sehr stabil und führte eine genügsame Existenz.

Denken Sie sich, jemand geht in die Küche und setzt einen Wassertopf auf den Herd. Er regelt das Feuer sehr schwach, so dass das Wasser lange Zeit benötigt, um zu kochen, und wenn er einen Frosch ins Wasser legt, dieser es nicht merkt, wie die Umgebungstemperatur sich verändert und zu tode kocht. Anderseits, wenn einer einen Topf kochendes Wasser hat und den Frosch hineinlegen möchte, dieser sogleich herausspringt, weil er sofort merkt, dass es in dieser Umgebung viel zu heiss ist.

Diese Situation, denke ich, müssen wir in unseren Firmen erzeugen. Wir müssen eine Umgebung aus kochendem Wasser erzeugen, diesen starken Sinn für die Dringlichkeit, das heisst, wir müssen jeden Tag so gestalten, als wären wir in einem Topf mit kochendem Wasser.

Um besten Gewinn und Bargeld zu erzielen, muss der Kunde ganz vorne stehen, ob Sie mit Prototypen, Vorserien oder irgend einer Art Serien arbeiten. Sie müssen technische Kompetenz haben, hin und wieder technisch führend sein und Sie müssen die Produktionskapazität haben, um den Kunden zeitgerecht mit dem zu beliefern, was er verlangt. Wenn Sie dies erreichen, werden Sie fähig sein, den besten Preis zu erzielen, das aktuelle Preisniveau zu halten oder in einem spezifischen Marktsegment gar marktdominierend zu werden.

Sales force

This all brings me to what I require at least within my own company. I call it "The List". And I asked one of my managers to try and develop a concept of "the list". There are several people in the room who work with me at my company and they know that I'm very pointed, unforgiving and focused on "the list".

If you break the company down, you have several basic areas such as sales force, orders and quotes, personal, marketing department, technology, the competition, the boss, reporting, operations, projects, etc. Within each one of those categories, you have to focus on the sub component of each category. In the sales force, you have either sales managers, salesmen and sales representatives. One of the keys to the success of a company is making sure that these people are working. Europe is a culture shock for me because there is a wide difference between how salesmen operate here and how salesmen operate in America.

I want to point out the American way (which I consider to be the right way !). One of the things that I'm focusing on very dearly is managing that sales force, because sales is the life blood of the organization.

In order to be sure that everybody is working, we have installed a system of "itinerary and call" reports which basically track a salesman's performance and also brings to light any customer problem which we can address quickly

La vente

Tout cela m'amène à ce que je requiers au moins dans ma propre entreprise. Je l'appelle "La Liste". Et j’ai demandé à un de mes directeurs d'essayer et de développer un concept "de liste". Il y a plusieurs personnes dans cette salle qui travaillent avec moi dans mon entreprise et ils savent combien je suis pointilleux, impitoyable et porté sur "la liste".

Si vous analysez l'entreprise, vous avez plusieurs parties fondamentales telles que vente, commandes et prix, service du personnel, département commercial, technologie, analyse du marché, le patron, le suivi statistique, gestion, projets, etc.. Dans chacune de ces catégories, vous devez vous concentrer sur le sous composant de cette catégorie. Dans le département des ventes, vous avez l'un ou l'autre responsable de ventes, vendeurs et représentants. L’une des clés à la réussite d'une entreprise est de s’assurer que ces gens travaillent. L'Europe est un choc culturel pour moi parce qu'il y a une grande différence dans la manière de travailler des vendeurs ici, par rapport à la manière des vendeurs américains.

Je veux mettre en évidence la voie américaine (que je considère comme la bonne! ). Une des choses qui m’est très chère, c’est gérer la vente, parce que vendre, c’est le sang vital de l'entreprise.

Afin de nous assurer que tout le monde travaille, nous avons instauré un système de rapport " d’itinéraires et d’appels ", qui suit à la trace la performance d'un vendeur et met aussi en lumière tout problème de client que nous pouvons traiter alors rapidement

Der Verkauf

All dies führt mich zu dem, was ich mindestens in meiner eigenen Firma verlange. Ich nenne das "die Liste". Ich verlangte von einem meiner Manager das Konzept "der Liste" zu versuchen und zu entwickeln. Im Raume befinden sich mehrere Personen, die mit mir in meiner Firma arbeiten und sie wissen, wie genau und unverzeihlich ich auf diese Liste ausgerichtet bin.

Wenn sie eine Firma in ihre Bestandteile zerlegen und analysieren, finden Sie mehrere fundamentale Bestandteile wie etwa den Verkauf, Bearbeiten der Bestellungen und Preiskalkulation, Personalabteilung, Marketing, Technologieentwicklung, Marktanalyse, Direktion, Statistik, Produktion, Projekte u.s.w.. In jeder dieser Kategorien müssen Sie sich auf eine Subkomponente konzentrieren. Im Verkauf haben Sie entweder Verantwortliche für den Verkauf, Verkäufer oder Agenten. Ein Schlüssel für den Erfolg einer Firma ist sicherzustellen, dass alle diese Leute arbeiten. Europa ist ein kultureller Schock für mich, da hier eine grosse Differenz besteht, wie ein Verkäufer arbeitet und wie er in den Staaten arbeitet.

Ich möchte den amerikanischen Weg hervorheben (welchen ich als den richtigen Weg betrachte!). Etwas was mir sehr am Herzen liegt ist, diese Verkäufer zu leiten weil der Verkauf das Lebensblut einer Firma ist.

Um sicher zu sein, dass jedermann arbeitet, haben wir ein " Weg und Anruf " (" itinerary and call ") Rapportsystem eingerichtet, das im Grunde genommen die Leistung eines Verkäufers aufzeichnet und jedes Kundenproblem ans Licht bringt, damit wir es schnell behandeln können.

Sales statistics

The other thing is sales statistics. Let me tell you a story about that:

"The last company I ran in America was almost bankrupt. It was loosing half a million dollars a year and I had a consultant friend who has been in the industry for years. The first thing I said to him was: The company is loosing a lot of money. What am I supposed to do? He said: How many customers do you have? I said: 130! He said: You have got to grow your customer base. I said: It's a really bright idea ... I know that! He said: Well, how many customers did you use to have? I said: They change every year! He said: make a review, look at the past five years customer history and find out where the customer was on your top 100 list five years ago. Those are prime material for developing new customers."

He was right! When I looked back five years ago, we developed a list of 80 customers that we used to have and that we didn't have today. When we went through those 80 customers and visited them in the first two months of my taking over of that company, I found out the reasons why they were no longer customers. Some went out of business, others went out of this particular line of business, the company I was running had screwed up and they left us, etc. there were a number of reasons!

However, I wound up getting 57 of those 80 customers back and that was one of the prime reasons for the turnaround. Finally we turned the company to profitability in two years. That's not really rocket science!

Les statistiques de ventes

L'autre chose, ce sont les statistiques de ventes. Permettez-moi de vous raconter une histoire à ce sujet:

"La dernière entreprise que je menais en Amérique était presque en faillite. Elle était en train de perdre un demi million de dollars par année et j'avais un ami consultant qui était dans l'industrie depuis des années. La première chose que je lui ai dite était: L'entreprise perd beaucoup d'argent. Que suis-je censé faire? Il a demandé: Combien de clients as-tu? J’ai dit: 130! Lui: Tu dois accroître ta clientèle. Moi: C’est une idée réellement lumineuse. Je le sais! Lui: Combien de clients avais-tu avant? Moi: Cela change chaque année! Lui: Fais une revue, examine l’historique des clients des cinq dernières années et trouve ceux qui étaient sur ta liste des 100 meilleurs il y a cinq ans. C’est la matière première pour développer des nouveaux clients."

Il avait raison! En analysant les cinq dernières années, nous avons créé une liste de 80 de nos clients que nous n'avions plus aujourd'hui. En passant au peigne fin et en visitant ces 80 clients dans les deux premiers mois de ma reprise de cette entreprise, je découvrais les raisons pour lesquelles ils n’étaient plus clients. Certains quittaient les affaires, d'autres quittaient cette ligne particulière d’affaire, l'entreprise que je menais les avait fâchés et ils nous abandonnaient, etc. il y avait de nombreuses raisons!

Cependant, je regagnais 57 de ces 80 clients ce qui était une des raisons premières pour le retournement de l’affaire. Finalement, nous avons ramené l'entreprise à la rentabilité en deux ans. Cela n'est pas réellement de la science de fusée!

 Die Verkaufsstatistik

Das andere ist die Verkaufsstatistik. Lassen Sie mir davon eine Geschichte erzählen :

"Die letzte Firma, die ich in den Staaten führte war ziemlich Bankrott. Sie verlor jährlich eine Million Dollar und ich hatte einen Firmenberater als Freund, der schon Jahre in der Industrie arbeitete. Das erste, was ich ihm sagte war : Die Firma verliert viel Geld. Was sollte ich tun? Er sagte : Wieviele Kunden hast du? Ich antwortete : 130! Er sagte : Du must deine Kundenbasis vergrössern. Ich antwortete : Das ist wirklich eine Glanzidee.. ich weiss das! Er sagte : Wieviele Kunden pflegst du zu haben? Ich : Sie wechseln jedes Jahr! Er : Mache einen Rückblick, betrachte fünf Jahre Kundengeschichte und finde heraus, wo der Kunde vor fünf Jahren auf der Liste der hundert besten Kunden war. Dies ist allerbestes Material, um eine neue Kundschaft aufzubauen.

Er hatte recht! Fünf Jahre zurückschauend erstellten wir eine Liste über 80 Kunden, welche wir normalerweise hatten und welche wir an diesem Tag nicht mehr hatten. Als wir diese 80 Kunden durchkämmten und während den zwei Monaten nach meiner Übernahme der Firma besuchten, fanden wir die Gründe heraus, warum sie nicht mehr länger Kunden waren. Einige gingen aus dem Geschäft, andere verliessen dieses spezifische Segment des Geschäfts, die Firma die ich führte hatte sie verärgert und sie verliessen uns u.s.w. Da waren zahlreiche Gründe.

Ich gewann jedoch 57 der 80 Kunden zurück und das war der Hauptgrund für den Aufschwung des Geschäftes. Schliesslich führten wir die Firma wieder in die schwarzen Zahlen und machten nach zwei Jahren Profit. Das ist wirklich keine Raketenwissenschaft!

Personal management

I am not going to talk about all the individuals, departments or areas I mentioned. Personal there was a key issue: You have to make sure that you have the proper personal in any company. One of the things we have done and what we will continue to do is to hire the correct personal. Engineers are of key importance to me and we are working on a program now to add engineers to our facilities.

I think that in any company, you wind up having a one-man-show (the boss) or two or three people on whom everything depends. Although that is a good thing, it has many disadvantages. It is necessary to reduce the dependence on those individuals by hiring also people who are smart and can also take away the focus of being dependent totally on one or two people. If those people get killed by a car or a train, the business must go on!

Virus Teams

The other thing I like to do is what I call "Establish Virus Teams". A virus is a sort of a creepy crawly kind of thing that gets around and pervades your body. An injection does the same thing in reverse. It goes in your body and makes you well. But a virus team, the way I look at it, is a kind of team that does the following: you have 200 employees; you pick eight or ten of your best and give them a project to do. It has got to be an easy project, something you know they are going to succeed at. When they succeed in that project, they get confidence. And when they get confidence, you can help them establish 4 or 5 other "virus teams". Those, in turn, can address all the areas of the company where problems are, whether it is technology, marketing, sales or operations. That is why I like to establish virus teams..

La gestion du personnel

Je ne vais pas parler de tous les individus, départements ou parties de l’entreprise que j’ai mentionnés tout à l’heure. Le personnel est un point clé: vous devez assurer que vous avez le personnel approprié dans toute entreprise. Une des choses que nous avons faites et que nous continuerons à faire est d’engager le personnel approprié. Les ingénieurs sont d'une importance clé pour moi et nous travaillons maintenant sur un programme pour ajouter des ingénieurs à notre unité.

Je pense que dans toute entreprise, vous vous retrouvez devant le spectacle d’un homme (le patron) ou de deux ou trois personnes desquelles tout dépend. Bien que ce soit une bonne chose, il y a beaucoup de désavantages. Il est nécessaire à réduire la dépendance envers ces personnes en embauchant aussi des gens qui sont intelligents et qui peuvent dévier le fait d'être dépendant totalement d’une ou deux personnes. Si ceux-ci étaient tués par une voiture ou un train, l'affaire doit continuer!

Les équipes de virus

Une autre chose que j'aime faire est ce que j'appelle "Etablir des équipes de virus". Un virus est un genre rampant et grouillant qui tourne autour de vous et envahit votre corps. Un vaccin fait la même chose dans le sens contraire. Il va dans votre corps et vous fait du bien. Mais une équipe de virus, comme je la vois, est une sorte d'équipe qui fait la chose suivante : vous avez 200 employés; vous en prenez huit ou dix parmi les meilleurs et leur donnez un projet à réaliser. Ce doit être un projet facile, quelque chose que vous savez qu’ils vont réussir. Quand ils réussissent dans ce projet, ils deviennent confiants. Et quand ils sont confiants, vous pouvez les aider à établir 4 ou 5 autres "équipes de virus". Ceux-là, à leur tour, peuvent s’occuper de toutes les parties de l'entreprise où sont les problèmes, que ce soit technologie, commercial, ventes ou production. C’est pourquoi j'aime établir des équipes de virus.


Ich werde nicht von allen einzelnen Personen, Abteilungen oder Teilen der Firma sprechen, die ich vorher genannt habe. Das Personal besitzt dort eine Schlüsselposition : Sie müssen sicherstellen dass Sie das geeignete Personal in Ihrer Firma haben. Eines der Dinge, die wir getan haben und auch weiterhin tun werden, ist die richtigen Personen zu engagieren. Ingenieure sind von absolut grösster Wichtigkeit für mich und wir arbeiten jetzt an einem Programm, um Ingenieure in unsere Einrichtungen einzufügen.

Ich denke, in jeder Firma befinden Sie sich letztlich in einer "One-Mann Show" (der Boss) oder zwei, drei Personen, von welchen alles abhängt. Obwohl das so gut ist, hat es doch viele Nachteile. Es ist erforderlich, die Abhängigkeit von diesen Personen durch Anheuern von intelligenten Personen zu reduzieren, die den Fokus verändern, total von einer oder zwei Personen abzuhängen. Falls diese Leute durch ein Auto oder einen Zug getötet werden, muss es im Betrieb weitergehen!


Etwas anderes, was ich gerne tue, nenne ich "Virusteam aufbauen". Ein Virus ist etwas Kriechendes und überall Eindringendes, das umher schwirrt und ihren Körper erobert. Eine Spritze tut das gleiche aber umgekehrt. Sie geht in Ihren Körper und tut Ihnen gut. Aber das Virusteam, so wie ich es sehe, ist eine Art von Team das folgendes tut : Sie haben 200 Angestellte; Sie nehmen acht oder zehn von Ihren Besten und geben ihnen ein Projekt zu verwirklichen. Es muss ein einfaches Projekt sein, etwas, von dem Sie wissen, dass sie es meistern werden. Wenn sie dieses Projekt meistern, werden sie einander vertrauen. Und wenn sie einander vertrauen, können Sie ihnen helfen weitere vier oder fünf "Virusteame" aufzubauen. Diese ihrerseits können alle Teile der Firma bearbeiten, wo Probleme sind, sei es Technologie, Marketing, Verkauf oder Produktion. Das ist der Grund, warum ich gerne Virusteams aufbaue.


One of the keys in business is knowledge. In order to stay aware of what is going on in the market place, it is important to know who your competitors are, what products they are providing, what their price levels and processes are, etc.

You have to know these things. You have to create an information system, somehow, between the sales people, the suppliers in the industry (whether they are equipment suppliers or component suppliers). The whole network has to be accomplished so that we can find out basically who our competitors are.


The way your business is run is by numbers. Whether the numbers are operating numbers from the plant, financial numbers from the finance department or sales statistics, you must have the ability to track the performance of the business in any fashion. Those numbers have to be right, consistent and comparative. Otherwise you cannot find out what is going on and take the appropriate management action to move forward. Probably more than anything else in the business, I focus on numbers.

If I am traveling and have to be away from the plant, I make sure that every day we have these daily reports that track key statistics. They are faxed to me wherever I am. I have to have those numbers every day to make sure that I understand what is happening in the business each day. And I think one of the key components of managing a business is that you have to have the courage to worry. If you do not have the courage to worry, you should not be running a business

La concurrence

Une des clés dans les affaires est le savoir faire. Afin de rester au courant de ce qui se passe sur le marché, il est important de savoir qui sont vos concurrents, quels produits ils fournissent et ce que sont leurs procédés et prix, etc..

Vous devez connaître ces choses. Vous devez créer un système d'information, d'une manière ou d'une autre, entre les gens de la vente, les fournisseurs dans cette industrie (qu’ils soient fournisseurs d'équipement ou fournisseurs de composant). Le réseau entier doit être conçu afin que nous pouvions au fond découvrir qui sont nos concurrents.

Les chiffres

La manière dont votre affaire marche est décrite par des chiffres. Que les chiffres soient ceux de la production, des chiffres financiers du département finance ou des statistiques de ventes, vous devez avoir l'aptitude à dépister la performance de l'entreprise de toute manière. Ces chiffres doivent être justes, conséquents et comparatifs. Autrement vous ne pouvez pas découvrir ce qui se passe et prendre l'action de gestion appropriée pour avancer. Probablement plus que n'importe quoi d'autre dans les affaires, je suis porté sur les chiffres.

Si je voyage et je dois être loin de l’usine, je m’assure que chaque jour nous avons ces rapports quotidiens qui dépistent les statistiques clé. Ils me sont télécopiés n'importe où que je sois. Je dois avoir ces chiffres chaque jour pour m’assurer que je comprenne ce qui se passe dans l'affaire chaque jour. Et je pense que un des composants clé de gérer une entreprise est que vous devez avoir le courage de vous inquiéter. Si vous n'avez pas le courage de vous inquiéter, vous ne devriez pas mener une entreprise.


Ein anderer Schlüssel zum Geschäft ist das Wissen. Um auf dem Laufenden zu bleiben, was auf dem Markt vorgeht, müssen Sie wissen, wer Ihre Konkurrenten sind, was für Produkte sie liefern, was für ein Preisniveau sie haben, welche Abläufe sie haben, u.s.w..

Sie müssen diese Dinge wissen. Sie müssen ein Informationssystem erstellen, irgendwie, zwischen Verkäufern, Zulieferanten der Industrie (gleichgültig ob es nun Investitionsgüter- oder Komponentenlieferanten sind). Das ganze Netzwerk muss so gefertigt sein, dass wir im Grunde herausfinden, wer unsere Mitwettbewerber sind.

 Die Zahlen

Die Art, wie Ihr Geschäft läuft, ist durch Zahlen zu erfahren. Ob nun die Zahlen Produktionszahlen der Fabrik sind oder Rechenschaften von der Buchhaltung oder Verkaufsstatistiken, Sie müssen die Fähigkeit haben, in irgend einer Weise die Leistung des Betriebs zu erfassen. Diese Zahlen müssen richtig sein, konsistent und vergleichbar. Sonst können Sie nicht herausfinden, was vorgeht und die passenden Vorkehrungen treffen, um vorwärts zu kommen. Wahrscheinlich mehr als irgend etwas im Geschäft bin ich auf Zahlen ausgerichtet.

Wenn ich auf Reisen bin, weg vom Betrieb, stelle ich sicher, dass wir jeden Tag diese täglichen Rapporte haben die die Schlüsselstatistik aufzeichnen. Diese werden mir gefaxt, wo immer ich bin. Ich muss diese Zahlen jeden Tag haben, um sicher zu sein, dass ich verstehe, was im Geschäft jeden Tag geschieht. Und ich denke eine der Schlüsselkomponenten in der Geschäftsführung ist, dass Sie Mut haben sich Sorgen zu machen. Wenn Sie nicht den Mut haben, sich Sorgen zu machen, sollten Sie kein Geschäft führen.


I like to manage the business backwards! I often go back to the plant floor level and look at scrap. To me, scrap is a way to develop exactly the sense of what is happening in the business. When you look at scrap and you peel the onion on scrap, numbers tell you exactly what is going on in the business. Scrap tells you that somehow, a process is not going correct. It will tell you that there are machines that need replacing. It will tell you that the production supervisor in lamination had a fight with his wife this morning, that the CAM department hasn't communicated correctly to the production engineering department, etc. When you peel the onion further back and visit those departments, it will tell you that the customer didn't give you the proper sales data, in terms of operating statistics, etc.

La production

J'aime gérer l'entreprise par le bout! Je vais souvent à la sortie, en bas à la production, pour regarder le rebut. A mon avis, le rebut permet de développer exactement le sens de ce qui se passe dans l'entreprise. Quand vous examinez le rebut et que vous " pelez l'oignon " plus loin, les chiffres vous le disent exactement. Le rebut vous dit que, d'une manière ou d'une autre, un procédé ne fonctionne pas correctement. Il vous dira qu'il y a des machines qui ont besoin d’être remplacées. Il vous dira que le surveillant de production dans le laminage s’est disputé avec sa femme ce matin, que le service de FAO n'a pas communiqué correctement avec le service d'ingénierie de production, etc. Quand vous " pelez l'oignon " davantage et visitez ces services, vous verrez que l’on ne possède pas les données de ventes exactes de ce client, en termes de statistiques de production, etc..


Ich führe gerne den Betrieb von hinten! Ich gehe oft nach hinten in die Produktion und schaue mir den Ausschuss an. Ausschuss ist für mich der Weg, genau den Sinn zu entwickeln um zu erfahren, was im Betrieb läuft. Wenn sie den Ausschuss betrachten und dann die Zwiebel weiter schälen [d. h. der Sache auf den Grund gehen] werden Ihnen die Zahlen genau sagen, was im Betrieb vorgeht. Ausschuss sagt Ihnen, dass auf irgend eine Weise ein Prozess nicht richtig läuft. Er wird Ihnen sagen, dass da Maschinen zu ersetzen sind. Er wird Ihnen sagen, dass der Produktionsaufseher im Walzwerk diesen Morgen einen Kampf mit seiner Frau ausgetragen hat, dass die Abteilung CAM (Computer Aided Manufacturing) nicht recht mit der Abteilung Produktionsengineering kommuniziert hat u.s.w. Wenn Sie die Zwiebel weiter abschälen und diesen Abteilungen einen Besuch abstatten, werden Sie erfahren, dass man von diesem Kunden nicht die richtigen Verkaufsdaten besitzt, was die Produktionstatistik anbelangt u.s.w..


In any business you have a number of projects going on at the same time. Coming from a technology based industry like PCB's, everybody would love to spend money on technology. The easiest thing in the world to do is to say we can fix that problem by spending two million on a new plating line, a new drilling system, a new press and so on. Some of those things actually are really needed.

But I would have taken the approach that if they do not justify themselves, then I will not spend the money. You have at first to reengineer the business, otherwise you run into "Titanic" as I call it. A lot of people built the Titanic and the business wound up sinking. There are many companies which are technology leaders, but those technologies do not produce profits. I will not do anything unless I can justify that making the investments will produce profits.


Dans toute entreprise, vous avez un certain nombre de projets courant en même temps. En venant d'une industrie basée sur la technologie comme les CI, tout le monde aimerait dépenser de l'argent pour la technologie. La chose la plus facile du monde est de dire que nous pouvons résoudre ce problème en dépensant deux millions pour une nouvelle ligne de placage, un nouveau système de perçage, une nouvelle presse etc. Quelques-unes de ces choses sont réellement indispensables.

J’adopterais l'approche que si les choses ne se justifient pas d’elles-mêmes, alors je ne dépenserais pas l'argent. Vous devez premièrement faire le re-engineering de l'entreprise, autrement vous courez au syndrome du "Titanic", comme je l’appelle. Beaucoup de gens construisirent le Titanic et l'affaire finit par sombrer. Il y a beaucoup d'entreprises qui sont en tête de la technologie, mais ces technologies ne produisent pas de profits. Je ne ferais rien à moins que je puisse justifier que ces investissements produiront des profits.


In jedem Betrieb haben Sie eine gewisse Zahl von Projekten, die zur gleichen Zeit ablaufen. Von einer Technologie basierten Industrie kommend, wie gedruckte Schaltungen (PCB), würde jedermann gerne Geld für Technologie ausgeben. Das einfachste Ding auf der Welt würde sein, zu sagen, wir können dieses Problem lösen, indem wir zwei Millionen für eine neue Beschichtungsfabrikationslinie, ein neues Bohrsystem, eine neue Presse und so fort ausgeben. Einige dieser Dinge sind tatsächlich wirklich nötig.

Aber ich würde annähernd etwa so entscheiden, das falls diese Dinge sich nicht von sich aus rechtfertigen, ich auch kein Geld ausgeben werde. Sie müssen vorerst einmal ein "Reengineering" Ihres Betriebs machen, sonst laufen Sie in ein "Titanic"[Syndrom], wie ich es nenne. Viele Leute bauten sich die Titanic und das Geschäft endete mit Schiffbruch. Da gibt es viele Firmen, die technologieführend sind, aber diese Technologien erzeugen keinen Profit. Ich werde nichts tun, wenn ich nicht beweisen kann, dass diese Investitionen auch Profite erzeugen.


I started the speech with a discussion of the consolidation in Europe. If you run an ongoing business in a proper fashion, then mergers and acquisitions become something that you can do by choice rather than necessity. When you merge a company, you have to make sure that you do not forget the customer and the culture of the organization.

The keys to mergers and acquisitions and also in your own business are:

  1. Accept that change is with us
  2. Manage your business daily by change
  3. Make sure to always create a sense of urgency


J’ai commencé le discours avec une discussion de la consolidation en Europe. Si vous menez une entreprise en cours d’une manière appropriée, alors fusions et acquisitions deviennent quelque chose que vous pouvez faire par " le choix " plutôt que par nécessité. Quand vous fusionnez une entreprise, vous devez vous assurer que vous n'oubliez pas le client et la culture de l'organisation.

 Les clés pour fusions et acquisitions et aussi pour votre propre entreprise sont:

  1. Accepter que le changement soit avec nous
  2. Gérer votre affaire quotidiennement par le changement
  3. Etre sûr de créer toujours un sens d'urgence


Ich begann die Rede mit einer Diskussion über die Vereinigungen in Europa. Wenn Sie einen Betrieb in angemessener Weise führen, dann werden Vereinigungen und Übernahmen zu etwas, das Sie " freiwillig " machen können, anstatt durch eine dringende Notwendigkeit. Wenn Sie Betriebe vereinigen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie weder den Kunden noch die Betriebskultur vergessen.

 Die Schlüssel für Vereinigungen und Übernahmen auch in Ihrem eigenen Geschäft sind :

  1. Akkzeptieren Sie dass wir mit Veränderungen leben müssen
  2. Führen Sie Ihr Geschäft täglich mit Veränderungen
  3. Stellen Sie sicher immer einen Sinn für Dringlichkeit zu entwickeln